- 체험마케팅
- 소비자들의 직접 체험을 통해 제품을 홍보하는 마케팅 기법
- 기존 마케팅과는 달리 소비되는 분위기와 이미지나 브랜드를 통해 고객의 감각을 자극하는 체험을 창출하는 데 초첨을 맞춘 마케팅
- 고객은 단순의 제품의 특징이나 제품이 주는 이익을 나열하는 마케팅보다는 잊지 못할 체험이나 감각을 자극하고 마음을 움직이는 서비스를 기대한다. 즉 제품생산 현장으로 고객을 초청하여 직접 보고, 느끼고, 만들어 볼 수 있도록 함
- 체험마케팅의 방법
- 감각 마케팅 (Sense)
: 고객들이 오감을 통해 제품이나 브랜드에 대해 경함하게 하는 것
ex) 예쁜 색을 보여주고, 인상적인 향기를 내며, 상황에 맞는 음향을 제공하고, 직접 만지고 만들거나, 시식의 기회 제공 - 감성 마케팅 (Feel)
: 감성마케팅은 고객의 기분과 느낌에 영향을 주는 것입니다.
‘좋고 싫음’을 넘어서 ‘신남’, ‘흥분됨’, ‘놀라움’을 유도하는 것입니다. - 인지 마케팅 (Think)
: 고객들에게 창조적 인지력과 문제 해결의 체엄 제공 -> 사고 하게 만듦
: 고객이 직접 생각하고 흥미를 가지면서 스스로 수렴 또는 확산적 사고를 갖도록 만듦
ex) 베네통 : 파격적인 지면 광고를 통해 인종, 죽음에 대한 화두를 던져줌 - 행동 마케팅 (Act)
: 고객이 직접 움직이도록 유도
: 고객은 스스로 육체적인 체험을 하면서 라이프 스타일이나 상호작용에 영향을 줌
(ex) 도자기 마을 : 본인이 찰흙을 빚고 모양을 내어 가마에 구워서 완성품을 가져가는 경우 - 관계 마케팅 (Relation)
: 같은 제품을 사용하는다른 이와의 관계를 형성하면서 교류하게 만드는 방법 -> 인간의 공동체 소속감 자극
(ex) mini COOPER 차를 타는 사람들을 대상으로 기업측에서 이벤트를 열어 파티를 열어줌 - 창조적 조직을 만들기 위한 방법
- 지속성
: 장기적인 체험전략이 효과적
-> 체험을 함으로써 고객들에게 체화될 수 있도록 해야 되기 때문 - 일관성
: 여러 종류의 다양한 수단들이 사용되고 그 수단들이 제공하는 체험에는 통일성이 있어야 함
-> 강조하고자 하는 바를 한가지로 명확히 - 정교함
: 브랜드의 로고와 색상, 매장의 전체적인 톤(tone)이나 종이컵 디자인 하나까지 일관성 있고 정교하게 설계되어 매장을 찾은 고객들에게 그 매장만의 미학적 분위기를 체험하게 함
- 미션(Mission)과 비전(Vision)
- 미션
- 찾는 것, 깨달음
- 존재이유 / 인생의 불변의 기본틀
- 인생의 의미와 목적
- 자신의 의사와 행동을 결정하는 지침
- Vision 수립의 근거
- 비전
- 만드는 것
- 바람직한 미래상
- Mission을 기초로 함
- 미션의 역할
- 조직 활동에 대한 깊은 이해를 도움
- 방향성을 부여하고 약속하게 함
- 무엇이 중요한 것인가를 분명하게 함
- 일상을 지배
- 비전의 역할
- 자신을 몰입
- 삶의 의미 부여
- 삶에 활기
- 개인의 힘과 에너지를 한 방향으로 모음
=> 현재와 미래의 연결을 도움
- 업의 본질
: 일의 목적과 일의 가치에 대한 고민을 통해 업의 본질을 깨달을 수 있다. - 내재적 동기
- 성취감, 지적 자극, 자기 만족감 등에 의한 자발적인 동기부여 - 외재적 동기
- 사회적, 금전적 보상이나 벌 등 외부적 요인에 의한 동기부여 - 구조적 관성
: 조직의 구조적 관성(structural inertia)이란 기존의 상태를 유지하고 계속해서 기존의 방향대로만 조직을 이끌어나가려고 하는 조직의 독특한 습관을 뜻한다.※ 구조적 관성을 극복하는 방법
- 폭넓은 시각
: 익숙한 현상을 새로운 시각으로
- 성공경험의 극복
: 과거의 성공경험을 과감히 뒤로 하고 새로운 시도
- 위기의식
: 구조점검을 통한 개선사항 점검 - 집단사고
: 응집력 있는 집단에서 만장일치에 대한 욕구로 인해 일련의 대안들을 현실직으로 평가하지 못하게 되는 사고형태로 집단이 잘못된 의사결정을 하게 만들기 쉽다.※ 집단사고의 극복 방안
- 파워를 가진 자가 중립성을 유지함
• 특히 리더는 발언을 자제하고, 전체의 중지를 모으도록 하는 것이 중요
• 어떤 경우 리더의 의사결정은 다양한 견해의 포용을 가로막을 수 있음
- 악역(devil’s advocate)을 지명함
• 미리 사안에 대한 평가자를 지명, 그 사람에게 각각의 사안에 대한 반대의견, 문제점을 제기하게 함
- 만장일치 된 경우 두 번째 미팅을 염
• 혹시라도 있을지 모를 집단에 대한 동조현상을 막는데 도움을 줄 수 있음
- 동일 문제에 대해 두 그릅으로 만들어 토의함
• 두 개의 그룹의 다양한 관점을 통합해 미쳐 생각하지 못한 대안들을 검토함
- 그룹의 관점을 공유하기 위한 외부 전문가 초빙
• 객관적인 제 3자의 관점을 통해 사안의 중립성을 유지하게 함
- 팀웍과 팀 시너지
- 팀이 주는 혜택
: 어떤 중요한 일도 혼자 행동하는 사람에 의해 이루어진 것은 없다. - 팀은 한 사람이 가질 수 있는 것 보다 더 많은 에너지(아이디어/자원등)를 준다.
- 팀은 리더의 잠재력을 극대화 시켜주고 약점을 최소화 시켜준다.
- 팀은 문제해결의 다양한 관점과 대안을 그려준다. 어떤 문제에 대한 개인의 통찰보다 그룹의 통찰력이 깊고 넓다.
- 팀은 승리에 대한 신임과 손실에 대한 비난을 나누어 갖는다.(겸손/진정한 공동체의식 촉진)
개인은 모든 신임과 비난을 홀로 짊어진다.(교만/실패의식 조장) - 팀은 리더로 하여금 목표에 대한 책임의식을 갖게 한다. 연결 되지않은 개인은 책임의식 없이 목표를 바꾸게 된다.
- 팀은 한 개이보다 더 많은 것을 쉽게 할 수 있게 해준다.
- 팀웍 형성의 저해요소
- 자신의 능력 불인정
- 불확신
- 도전하려는 일의 규모 단순화
- 혼자서 일하는 내향적 기질
- 팀 시너지 저해 요소
- 조정의 문제
- 실력부족 - 동기의 문제
- 무임승차 : “나 하나 쯤 빠져도 되겠지”
- 바보효과(sucker effect) : “나 혼자만 고생 한다” - 갈등관리
- 소모적 갈등
: 갈등을 관리하지 않아 당사자 간에 반목과 질시등 부정적인 감정이 표출되는 상태 - 생산적 갈등
: 생산적 갈등의 순기능 - 갈등발생 이전보다 문제의 핵심을 더 잘 파악하게 됨
- 상대방과의 인간관례를 더 돈독하게 하는 계기가 됨
- 자신과 상대방의 능력이나 자재력에 대한 확신을 갖게 됨
- 갈등해결의 유형
- 협조성 : 타인의 관심을 만족시키고자 노력하는 정도
- 공격성 : 자신의 관심을 만족시키고자 노력하는 정도
타 협 : 자신과 상대가 양보하여 최적은 아니지만 부분적 만족을 취하는 방식
순 응 : 자신의 욕구 충족을 포기함으로써 갈등을 해결하는 소극적 방식
회 피 : 자신과 상대방 모두를 무시함으로써 갈등 관계에서 탈출하고자 하는 방식
경 쟁 : 상대방을 좌절 시키고 자신의 욕구를 만족시키려는 적극적 전략
협 조 : 문제해결을 통해 쌍방 모두 이득을 보게 하려는 윈윈 전략
[갈등에 대한 동서양의 차이]
동양 : 집단주의 성향이 강하기 때문에 갈등은 부정적으로 인식되어져 왔음
갈등을 최소화 해야 한다는 생각이 지배적이며 그 결과 상하간에는 아랫사람의 양보 또는 포기가, 동료간에는 서로 타협함으로써 갈등을 이슈화 하지 않으려는 소극적인 해결방식이 주로 사용
서양 : 논리와 합리성을 중시하는 서구에서는 갈등에 대해 자연스럽게 인식하고 적극적으로 해결하려는 자세가 일반화
‘조직안에서 발생하는 갈등이 효과적인 협력관계로 발전하는 데에는 관리자들이 갈등을 자연스럽고 필요한 것으로 인식하는 것이 필수적’이라고 생각함
◎ 갈등 관리의 핵심 포인트
- 잠재적 갈등 요소를 점검하라
- 신속하게 대처하라
- 갈등해결의 열쇠는 신뢰
- 차이 이해하기
- 핵심적인 욕구를 만족시켜라
: 각기 다른 가치와 욕구를 만족시킬 제도와 방식을 만들어야 한다.
ex) NASA
설계는 내부, 개발은 외주
-> 기회와 성취감이 없어진 기술자들 퇴사
-> 설계, 테스트, 운영을 기술자들에게 맡김
-> 개발자들 조직에 몰입
-> 미래 항공우주사업의 기반 마련 - 서로 배우게 하라
: 선후배간의 활발한 교류는 상호학습과 입해로 이어져 지식의 시너지가 확보된다.
ex) GE – Reverse Mentoring 제도
기성세대의 디지털 감각을 발달시키고, 세대간의 갈등요소를 방지하고자 절은 하위 직급의 구성원들이 선배들의 멘토링을 실시하는 제도
ex) General Mills
체화된 기성세대의 암묵지를 젊은 구성원들에게 전수하는 프로그램 운영 - 공유할 수 있는 문화를 만들어라
: 더 깊이 알게되면 차이점보다는 유사점이 많다.
마음의 벽을 허물기 위해선 단발성의 회식보다는 평소의 꾸준한 노력이 중요
ex) Ben & Jerry’s
– 일터 분위기 바꾸기 위원회
• 이 위원회는 정기적으로 모여서 일터를 즐거운 곳으로 만들기 위한 아이디어를 산출, 실행 함
• 대표적인 활동 : 앨비스프레슬리의 날, 야간작업자들을 위한 파티 등 - 의사소통의 벽을 허물어라
: 구성원들의 상호이해를 위해서는 각종 회의나 건조한 대화의 장만으로 부족
관심을 갖고 서로를 존중하는 의사소통 필요
“리더십 세대차”
‘조직 내 커뮤니케이션의 문제는 다름아닌 구성원들의 세대차이에서 비롯된 것이다.’
이를 극복하기 위해서는
- 위계를 없애고,
- 입에 발린 말보다 심도 깊은 대화를 나누며,
- 회의에서는 형식적인 참여보다 진심에서 우러나온 초대를 하고,
- 리더는 부하직원이 꿈과 목표를 갖게 하는 한편 현실적인 도움을 주며,
- 칭찬이 아닌 감사로 용기와 안내를 끌어낼 때 리더십 세대차는 극복될 수 있다.
- 아이디어 수렴원리
: 아이디어에 대한 의견은 사람마다 다르기 때문에 “구조화된 평가과정” 필요
의사 결정자 초대 => 평가 => 순위 작성 => 결과발표
- 아이디어 평가하기
- 시장에서의 대안보다 나은 아이디어인가?
- 고객이 이해할 만큼 단순한 아이디어인가?
- 아이디어를 펼치기 위한 지리적 이점을 확보했는가?
- 현실적이고 실용적인 아이디어인가?
- 아이디어가 너무 방대하지 않은가?
- 확장하고 확대할 수 있는 아이디어인가?
- 이 세상을 더 행복하게 만드는 아이디어인가?
- 창조적 조직을 만들기 위한 방법
- 최적의 사람들만을 영입해라
- 실행을 위한 설계
- 무엇이 중요한가?
- 다른 이들을 실행에 참여시키기
- 창의성이란?
- 창의성 이란 새로운 관계를 보는 능력, 비범한 아이디어를 산출하는 능력, 전통적인 사고패턴을 일탈하는 능력을 말한다.
- 창의성의 본질
- 창의력은 확산적 사고력이다.
- 창의성은 지능과 다르다.
- 창의성은 개발될 수 있다.
- 창조적 대안 찾기
: 창조적 대안을 찾는 방법은 아이디어 깔때기와 스테이지 – 게이트 시스템 두 가지 방법이 있다. - 창조적 조직 만들기
- 왜?라는 질문을 스스럼 없이 할 수 있어야 한다.
: 사원들의 제안이 상위관리층에게 여과되지 않고 전달될 수 있는 제도와 리더의 역할이 중요 - Know – Where를 강화하라
: 창조는 100% 새로운 게 아니다. - 실천에 옮기는 것을 주저하지 말라.
: “구슬이 서말 이라도 꿰어야 보배” - 외부로부터의 자극을 주어라
: “고인 물은 썩는다.”
Dec 272008
- 아이디어 발상벙법
- 브레인 스토밍
- 아이디어의 가치를 평가하지 않으면서 가능한 많은 아이디어 생성할 때 적합
- 비교적 단순한 문제에 대해 가능한 해결방안을 발상할 때 유용
- 브레인 라이팅
- 침묵한 채로 개인에게 발상하도록 하면서, 집단 발상의 자점도 살리는 사고 방법
- 전원이 무언으로 발상 작업을 함 (침묵의 브레인 스토밍)
- 마인드 맵
- 생각하고 있는 것, 기억하고 있는 내용들을 마음속에 지도를 그리듯이 줄거리를 이해하며 정리하는 방법
- Deep change
- 근원적 변화
- 기존의 관습과 기득권을 과감히 뛰어넘는 수준의 변화
- 과거와 단절된 수준의 변화
- 창조적 파괴
- 과거의 관습과 관행을 극복
- 단순한 파괴 : 창의적 대안 없이 일단 현재의 모든 것을 부정
- 창조적 파괴 : 창조적 대안
- 변화의 단계
- 각성하기
: 변화의 필요성을 깨닫고 기존의 나쁜 관행이나 제도를 깨버리는 단계 - 틀 만들기
: 창조적인 자신만의 아이디어와 전력을 세우는 것 - 굳히기
: 변화한 모습을 제도와 문화로 정착
Dec 272008
- 위기의 의미
- 위기의식
- 위기와는 다른 개념
- 위기가 아닌 듯한 상황 속에서 미리 위기를 감지하는 것
- 위기의식의 장점
- 상황을 객관적으로 인식하게 해 준다.
- 현재의 경쟁을 벗어난 더 창의적인 대안을 찾을 수 있다.
- 충분한 자원으로 미리 대비하여, 진짜 위기를 방지할 수 있다.
- 더 큰 위기는 내부에서 …
- 무사안일
- 조용히 체념
- 자포자기
- 다른 사람이나 환경 탓
- 상황을 돌파할 에너지원이 되지 못하는 불평
- 적극적 탈출
- 언제든 회사를 떠나도 자시이 경쟁력을 가지고 새출발 할 수 있도록 준비
- 더욱 혼란이 부추겨짐
- 조직 관점에서는 위기를 가속화
- 근원적 변화
- 가장 바람직한 대처방법
- 상황 이해, 돌파할 수 있는 변화 감행
- Slow Death
- 변화를 거부하고, 벼화를 못 본체 하는개인이나 조직 -> 서서히 죽어가는 것
- 근원적 변화인가? or 안주하며 눈치껏 적응하는 것인가?
- 진정한 변화란? 현재의 기득권과 편안한 생활을 과감히 포기하고 불확실한 변화를 선택하는 것
Dec 112008
- 핵심역량 (Core competence)
- 경쟁기업이 모방하기 힘든 그 기업 특유의 자원이나 능력
- 제품의 배후에 존재하는 중추적 능력
- 뛰어난 인재 집단, 자사에 대한 애착
- 유형의 자원(다른 조직이 접근하지 못하는 특정한 지역이나 자원)
- 소비자 만족
- 핵심역량을 통해 만들어진 제품이나 서비스가 소비자에게 충분한 만족을 줄 수 있어야 함
- 모방불가능
- 경쟁자가 쉽게 따라 할 수 없는 역량
- 시장창출능력
- 핵심역량으로 다양한 시장 창출
- 경쟁의 본질
- 내면에서 찾아야 함
- 미래에 우리 조직이 달성하고자 하는 꿈과 비전에서 찾아야 함
- 꿈과 미래를 하나하나 현실로 실현하는 생산적인 경쟁 가능
