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정의의소 — Tue, 21 Feb 2012 14:00:13 +0000

These are my links for February 3rd through February 21st:

무엇이 직원들에게 동기를 부여하는가? (Harvard Business Review) « 조성문의 실리콘밸리 이야기 – 일의 진전(progress)
이스턴 유저 사랑방 :: 네이버 카페 – 이스턴과 어울리는 몇가지
애자일 성공 사례 –
실용주의이야기(Pragmatic Story) :: 단순하면서도 효과적인 협업도구 Trello를 소개합니다. – Trello는 FogCreek에서 4명의 개발자와 2명의 인턴사원에 의해 개발된 협업 도구(collaboration tool)입니다.
“나는 너의 보스니까 너는 내가 시키는대로 해야해.” « 에스티마의 인터넷이야기 – 리더십
Wired 인터뷰 내용: how TEDx makes culture movement for Samsung « Everything’s Btween Us 모든 것은 사이에 있다 – 화난 원숭이 Wired 인터뷰 내용
실리콘밸리 비밀일기 Ep 2: 실리콘밸리의 원동력은? « 실리콘밸리 Start-Up 비밀일기 –
조직 침묵 현상과 리더십 – 쌍방향 커뮤니케이션이 잘 일어나지 않는 “조직 침묵 현상(Organizational Silence)”은 우리 기업들에서 쉽게 찾아볼 수 있는 현상이다.
이러한 조직 침묵 현상이 나타나는 핵심 이유로 가장 많이 지적되는 것 중의 하나가 리더십이다.
그러나 정말 리더십만의 이슈라고 볼 수 있는 것일까?
조직 내에는 친절한 리더만이 있어야 하는 것일까?
LTE의 불편한 진실 | Interpreting Compiler – 통신사들 정말 이러지 말자…
eyeCan – 창의 개발 연구소에서 진행하는 장애인을 위한 안구 마우스

동기 유발의 놀라운 과학

정의의소 — Sat, 31 Oct 2009 06:26:51 +0000

앨고의 연설문 작성자이자 Career analyst로 유명한 Dan Pink 가 동기 유발의 수수께끼에 대해,

먼저 사회과학 학자들은 알고 있지만 일상 관리자들은 알고 있지 못한 사실 :

전통적인 보상의 개념이 우리가 생각하는 것 처럼 항상 효과적이지 않다는 것 을 설명합니다.

강연 중에서…

주도성, 전문성, 그리고 목적은 작업을 하는 새로운 방법의 요소들입니다.

사회과학이 밝혀낸 사실은 비지니스에서 하고 있는 것과 차이가 있다. 사회과학이 밝혀낸 사실은 다음과 같습니다. 하나 : 비지니스의 자연스러운 부분으로 여겨졌던 20세기 식의 보상을 통한 동기 부여 방식은아주, 굉장히, 좁은 범위에서만 적용 가능하다. 둘 : 이러한 if-then 보상은 창의성을 파괴한다. 셋 : 높은 성과의 비밀은 보상과 처벌에 있는 것이 아니라, 내재적인 욕구에 기인한다. 자신의 것을 하고 싶어하는 욕망, 자신에게 중요한 것을 하고 싶어 하는 욕망,

우리는 이미 그것을 알고 있다. 과학은 우리 마음 속에 알고 있는 것을 확인하는 것 뿐이다. 그러니, 이제 우리가 사회과학과 비지니스가 알고 있는 괴리를 고쳐 나간다면, 우리의 동기 부여라는 개념을 21세기에 활용한다면, 이 게으르고, 위험하고, 관념적인 채찍과 당근을 벗어난다면,우리의 비지니스를 더 강력하게 할 수 있고, 수 많은 촛불 문제를 풀 수 있으며, 그리고 아마, 아마도, 혹시라도, 세상을 바꿀 수 있습니다

주도성, 전문성, 그리고 목적은 작업을 하는 새로운 방법의 요소들입니다.

사회과학이 밝혀낸 사실은 비지니스에서 하고 있는 것과 차이가 있다. 사회과학이 밝혀낸 사실은 다음과 같습니다.

하나 : 비지니스의 자연스러운 부분으로 여겨졌던 20세기 식의 보상을 통한 동기 부여 방식은아주, 굉장히, 좁은 범위에서만 적용 가능하다.

둘 : 이러한 if-then 보상은 창의성을 파괴한다.

셋 : 높은 성과의 비밀은 보상과 처벌에 있는 것이 아니라, 내재적인 욕구에 기인한다. 자신의 것을 하고 싶어하는 욕망, 자신에게 중요한 것을 하고 싶어 하는 욕망,

우리는 이미 그것을 알고 있다. 과학은 우리 마음 속에 알고 있는 것을 확인하는 것 뿐이다. 그러니, 이제 우리가 사회과학과 비지니스가 알고 있는 괴리를 고쳐 나간다면, 우리의 동기 부여라는 개념을 21세기에 활용한다면, 이 게으르고, 위험하고, 관념적인 채찍과 당근을 벗어난다면,우리의 비지니스를 더 강력하게 할 수 있고, 수 많은 촛불 문제를 풀 수 있으며, 그리고 아마, 아마도, 혹시라도, 세상을 바꿀 수 있습니다

시작하기 전에 우선 고백 할 것이 있습니다. 약 20년쯤 전에 저는 어떤 후회 할만한 일, 절대 자랑스럽지 않을, 아무도 알지 못했으면 하는 일을 했습니다. 하지만 그것을 밝혀야만 하겠다는 의무감 같은 것이 듭니다. (웃음) 1980년대 후반, 철 없던 어린 시절에 저는 로스쿨에 갔습니다. (웃음)

미국의 법학은 전문 학위이기 때문에 학부를 마치고 나서야 로스쿨을 갈 수 있게 됩니다. 저는 로스쿨에서 별로 성적이 좋지 않았습니다. 좀 순화하자면, 잘 하지 못했습니다. 사실, 저는 로스쿨을 상위 90% 의 성적으로 졸업했지요. (웃음) 감사합니다. 저는 법률 업무를 하지는 않았습니다. 그럴 수 있는 허가를 받지 못했으니까요. (웃음)

하지만 오늘은, 저도 별로 잘하는 것 같지는 않고, 그리고 아내도 하지 말라고 했지만, 이 자리에서 약간의 기술을 보이려 합니다. 그나마 남아있는 법학 기술을요. 저는 진술을 하려고 하는 것이 아닙니다. 저는 변론을 하려고 합니다. 빈틈없이, 여러 증거를 바탕으로 오늘의 변론 주제인, 비지니스를 운영하는 방법에 대해 다시 생각해보죠.

자, 여러 배심원 여러분, 여기를 봐 주십시오. 이것은 촛불 문제라는 것입니다. 전에 이 문제를 보신 분들도 있겠죠. 이 문제는 1945년도에 심리학자 Karl Duncker 에 의해 만들어졌습니다. Karl Duncker 는 행동 과학의 여러가지 측면을 관찰하기 위해 이 실험을 고안해 냈습니다. 이렇게 실험하게 됩니다. : 제가 실험자라고 하면 피실험자를 방으로 데려와 초를 하나 줍니다. 그리고 압정들과 성냥을 주고, 이렇게 말합니다. “이 촛불을 벽에 붙이되, 촛농이 테이블에 떨어지지 않도록 해야 합니다.” 어떻게 하시겠습니까?

처음에는 많은 사람들이 압정으로 초를 벽에 붙이려 합니다. 하지만 잘 안 됩니다. 개중에, 어떤 사람들은, 제가 본 바로는, 이런 방식도 취해 봅니다. 어떤 사람들은 성냥으로 초의 옆을 녹여 벽에 붙이는 놀라운 아이디어를 보이기도 합니다. 대단한 아이디어입니다. 하지만 잘 안됩니다. 그리고 결국에서야, 약 5분에서 10분 정도 지나서, 대부분의 사람들이 방법을 찾아냅니다. 바로 이런 방법입니다. 이 문제를 풀려면 고정관념에서 벗어나야 합니다. 보통의 경우 상자를 보면 그저 압정을 담아 두기 위한 용도로 생각합니다. 하지만 이처럼, 촛불을 담는 다른 기능으로 사용될 수도 있습니다. 이것이 촛불 문제입니다.

이제 제가 이 촛불 문제를 이용한 실험에 대한 이야기를 해 보겠습니다. 프린스턴 대학의 Sam Glucksberg 라는 과학자가 했던 실험인데요, 이 실험은 인센티브의 힘을 보여줍니다. 그는 참가자들을 모집하여 이렇게 말했습니다. “문제를 얼마나 빨리 풀 수 있는지 시간을 재겠습니다.” 그 중 한 그룹에게는 이런 종류의 문제를 푸는데 평균적으로 얼마나 시간이 걸리는지를 측정하기 위해 시간을 재겠다고 했습니다.

다른 그룹에게는 보상을 제시했습니다. “만약 상위 25% 이내로 빨리 푸는 사람에게는 $5 를 지급하겠습니다. 오늘 실험에서 가장 빨리 문제를 푼 사람은 $20 를 받게 됩니다.” 몇년 전의 일이고, 그간의 물가 인상을 감안해 보자면 단지 몇 분의 작업으로 벌 수 있는 것으로는 상당한 액수입니다. 좋은 동기 부여가 되지요.

문제는 이것입니다. : 이 동기 부여된 그룹이 다른 그룹에 비해 얼마나 빨리 문제를 풀었을까요? 답은 : 평균적으로, 3.5 분이 더 걸리는 것으로 나타났습니다. 3.5 분이 ‘더’ 걸립니다. 전혀 이해가 되지 않는 일이죠? 저는 미국인이고, 자유 경쟁 시장의 힘을 믿습니다. 이렇게 되어서는 안되는 거잖아요. 안 그렇습니까?

(웃음) 만약 어떤 사람이 일을 더 잘 하게 하고 싶으면 그 사람에게 보상을 해 줘야 하지 않겠습니까? 보너스, 커미션, 인센티브, 이런 것들을 제시 해야죠. 그게 비지니스에서 통용되는 것입니다. 하지만 여기에서는 그런 효과가 없습니다. 좀 더 날카롭게 생각하고 창의성을 더 발휘하도록 인센티브를 받았는데도, 정확히 반대의 효과로 나타납니다. 생각은 굳어버리고 창의성도 발휘를 못하게 되지요.

게다가 흥미로운 사실은,이 결과가 그저 한 번의 잘못된 결과가 아니라는 겁니다. 이 실험은 거의 40년 동안 재현되어 왔습니다. 이런 동기부여자들은, 이 것을 하면 저것을 받을 수 있다는 식으로 환경을 조성합니다. 하지만 대부분의 경우, 이는 의도한 효과를 내지 못하고 때때로 방해가 되기도 합니다. 이것이 사회 과학에서 찾아낸 가장 확고한 발견 중 하나입니다. 하지만 가장 무시되는 발견이기도 하지요.

저는 지난 몇년간 사람에게 동기를 부여하는 것을 연구해 왔습니다. 그 중에서도 외적 동기 유발자와 내적 동기 유발자의 효과에 대해서 연구를 했습니다. 그 관점에서 말씀 드리자면, 현재의 인센티브 효과는 전혀 효과가 없습니다. 이러한 사회과학 실험의 결과를 보면 사회과학에서 밝혀진 사실과 비지니스에서 통용되는 사실의 괴리를 발견하게 됩니다. 또한 우리의 비지니스 운영 시스템이 어떻게 사람에게 동기를 부여하고, 인재를 활용할 것인지에 대한 비지니스의 기반이 되는 가정들과 규약들이 — 완전히 당근과 채찍 같은 외적인 동기부여 효과에만 기대고 있다는 것은 굉장히 위험한 일입니다. 이런 생각은 20세기 때의 작업에 적합한 생각입니다. 하지만 21세기의 업무들은, 보상과 처벌 같은 방식은 효과가 없습니다. 대개 효과가 없고, 때때로 역효과를 냅니다. 예를 하나 들어보죠.

위에서 얘기했던 Glucksberg 는 이와 비슷한 실험을 다시 했습니다. 사람들에게 약간 다른 방식으로 얘기를 했죠. 이렇게요 : 양초를 벽에 붙이되, 촛농이 테이블에 떨어지지 않도록 하십시오. 같은 방식입니다. 한 그룹은 평균을 알기 위해 시간을 잰다고 합니다. 다른 그룹은 시간을 재서 인센티브를 받게 됩니다. 이번엔 어떻게 되었을까요? 이 실험에서는, 인센티브를 받은 그룹이 다른 그룹을 완전히 압도했습니다. 왜겠습니까? 압정들이 박스에서 나와 있으면 문제 해결이 굉장히 단순하죠. 안 그렇습니까? [바보를 위한 촛불 문제] (웃음)

행위와 결과에 대한 보상정책은 이러한 단순한 공식과 명확한 목표를 가진 작업에 아주 효과적입니다. 보상은 자연스럽게 사람의 시야를 좁히고, 생각을 집중하게 해서 단순/명확한 작업을 효과적으로 수행하게 합니다. 이런 경우에 대해서는 좁은 시야로 명확한 목표만을 바라보며 해결해 나가는 것이 가능하기 때문에 보상의 효과가 나타납니다. 하지만 ‘진짜’ 촛불 문제에 대해서는 그런 식의 좁은 시야로는 문제를 해결 할 수 있습니다. 해답은 눈 앞에 있지는 않습니다. 답은 주변에 있습니다. 좀 더 주위를 둘러 봐야 합니다. 보상은 실제로 우리의 시야를 좁혀서 가능성을 제약합니다.

이것이 왜 중요한가 하면, 서구에서나, 아시아의 많은 부분에서, 북미지역, 오스트레일리아에서, 화이트칼라 노동자들이 이러한 작업을 점점 덜 하게 되고, 대신 이러한 작업을 점점 더 많이 하게 된다는 것입니다. 반복적이고, 규칙 기반의, 좌뇌에 기인한 작업들, 회계의 특정 종류 작업, 경제 분석의 특정 작업, 프로그래밍의 특정 작업들은 이제 아웃소싱하거나 자동화 하는 것이 무척이나 편해졌습니다. 프로그램은 사람보다 훨씬 더 빨리 해결할 수 있습니다. 다른 지방의 저임금 노동자는 더 싸게 해결할 수 있습니다. 이제 정말 문제가 되는 것은 우뇌에 기인한 창의적이고, 개념화하는 능력들입니다.

자기 자신이 하고 있는 업무를 돌아 보세요. 자기 자신이 하고 있는 업무를 돌아 보세요. 여러분이 맞닥뜨린 문제 또는 우리가 여기에서 다루었던 문제들은, 명백한 공식이 있고, 한 가지 답이 있는 — 그런 문제였습니까? 아니오. 규칙은 애매하고, 해결책이 있다고 해도, 뻔한 방법이 아니라, 의외의 방법입니다. 이 방에 계신 여러분 모두가 자기 자신 버전의 촛불 문제를 다루고 있습니다. 어떤 종류의, 어떤 분야의 촛불 문제도 대부분의 비지니스에서 생각하는 당근과 채찍 같은 보상으로는 효과가 없습니다.

그러고나니 이게 정말 놀라운 일입니다. 이건 정말 — 이런 것입니다. 이것은 어떤 감정이 아닙니다. 아시죠? 전 변호사입니다. 저는 감정은 믿지 않습니다. 이건 어떤 철학도 아닙니다. 저는 미국인입니다. 저는 철학을 믿지 않습니다. (웃음) 이건 사실입니다. 혹은, 제 고향인 워싱턴 D.C. 같은 곳에서 부르는 대로 하자면, 진짜 사실입니다. (웃음) (박수) 다시 예를 더 들어 보도록 하죠. 그 증거들을 나열해 보겠습니다. 저는 진술을 하는 것이 아니라, 변론을 하는 중이니까요.

배심원 여러분, 여기 증거들이 있습니다. : 우리 시대의 손 꼽히는 경제학자인 Dan Ariely 와 그의 세 명의 동료들이 MIT 학생들을 대상으로 이런 연구를 했습니다. MIT 학생들에게 여러가지 게임, 창의성과, 자동차 기술과, 집중력을 요하는 게임들을 던져주고 효율성을 위해서 그들에게 세 단계의 보상을 제안했습니다. 작은 보상, 중간 보상, 큰 보상을요. 만약 정말 잘 한다면 큰 보상을 받게 되겠죠. 어떻게 되었을까요? 이 문제는 단지 기계적인 기술만 있으면 되는 문제였고 보너스는 정확히 예상한대로 작용했습니다. 높은 보상을 받은 쪽이 더 높은 성과를 보였습니다. 자, 그런데 작업이 기본적인 인지 능력에 연관 된 것일 때, 더 큰 보상은 오히려 낮은 성과로 이어졌습니다.

혹자는 이렇게 말 했습니다. “어쩌면 이 결과는 문화적인 차이로 인한 것일 수도 있으니까 인도의 마두라이로 가서 실험을 해 보자” 생활 수준이 좀 더 낮은 곳 말이죠. 북미에서는 보통에 해당하는 보상이 마두라이에서는 훨씬 더 큰 의미를 갖습니다. 똑같은 실험을 했습니다. 몇 가지 게임을 주고, 보상에 세 단계를 두었습니다. 어떤 일이 벌어졌을까요? 보통의 보상을 제시받은 사람들은 적은 보상을 제시받은 사람들 보다 잘 하지 못했습니다. 하지만 이번 실험에서는, 가장 높은 보상을 제시 받은 사람들이 가장 결과가 나빴습니다. 3 번의 실험을 통한 9가지 작업 중 8가지 작업에서 인센티브가 높을 수록, 성과는 안 좋았습니다.

여기에 어떤 감상적인 사회주의자의 음모라도 있는 걸까요? 아닙니다. 이 실험을 주관한 경제학자들은 MIT 와 Carnegie Mellon, 그리고 Chicago 대학의 학자들입니다. 그리고 이 연구를 누가 후원했는지 아십니까? 미국 연방 준비 은행입니다. 이 연구는 미국의 실험이었습니다.

이제 장소를 런던 정경대로 옮겨보죠. LSE, 런던 정치 경제 대학교 말입니다. 노벨 경제학 수상자를 11명이나 배출했지요. 위대한 경제 사상가들이 여기서 공부했었죠. 조지 소로스, 프리드리히 헤이엑, 믹 재거(주:록 그룹 롤링스톤즈의 리더). (웃음) 지난 달에, 정확히 한 달 전에, LSE 의 경제학자들은 성과주의를 도입한 51개 기업의 사례를 조사했습니다. 경제학자들은 다음과 같은 결론을 내립니다. “경제적 인센티브가 전체 성과에 부정적인 영향을 미칠 수 있다”

여기서 사회과학이 밝혀낸 사실과 비지니스에서 하고 있는 것의 차이가 나타납니다. 제가 걱정되는 것은, 우리가 지금 경제 위기의 어려운 상황에 있어, 너무나 많은 조직들이 능력과 사람에 대한 제도를 결정하는데 있어 진부하고 검증되지도 않은 전제에 기반한 가정을 과학적인 실험의 결과보다 더 신뢰하고 사용한다는 것입니다. 그리고 정말로 이 경제 위기에서 탈출하고자 한다면, 정말로 21세기 식의 개념적인 문제를 해결하는데 높은 성과를 보이고자 한다면, 사람에 대해 더 달콤한 당근으로 유혹하고, 혹은 더 가혹한 처벌로 위협하는 등의 잘못된 결정을 하지 않아야 합니다. 우리는 완전히 새로운 방법으로 접근해야 합니다.

좋은 소식은, 동기 부여에 대해 연구하던 과학자들이 우리에게 새로운 관점을 가져다 주었다는 것 입니다. 내재적인 동기 부여에 훨씬 더 강조를 둔 관점입니다. 자신의 문제가 되기 때문에, 좋아해서, 재미있어서, 또는 중요한 것의 일부여서 하고자 하는 욕망에 관련된 것입니다. 제 생각에, 비지니스에 대한 새로운 운영 시스템은 세 가지 요소를 축으로 해서 돌아갑니다. 주도성, 전문성, 그리고 목적입니다. 주도성은 우리 삶의 방향을 결정하고 싶어하는 욕망입니다. 전문성은 의미 있는 것에 좀 더 잘 하고자 하는 욕망입니다. 목적은 우리 자신보다 더 큰 무언가를 향한 뭔가 하고 싶다는 열망입니다. 이것들이 우리들이 완전히 새로운 비지니스 운영 시스템을 구성하기 위한 요소입니다.

오늘 여기에서는 주도성에 대해서 얘기하고자 합니다. 20세기에는 관리라는 개념이 등장했습니다. 관리라는 개념은 자연적이지 않습니다. 관리는 — 나무 같은 것이 아니라, 텔레비전 세트 같은 것입니다. 아시겠죠? 누군가 만들어 낸 것입니다. 그리고 그것이 영원히 작용 할 것이라 생각 할 수 없습니다. 관리는 좋은 것입니다. 단순히 복종하기를 원한다면 전통적인 관리의 개념은 매우 좋은 것입니다. 하지만 무언가에 기여하고, 자기주도적으로 더 잘 하고 싶다면 그렇지 않습니다.

여기에 자기주도의 근본적인 관념에 대해서 설명을 해 보도록 하겠습니다. 자기 주도라 함은 — 별로 잘 알고 있는 것은 아니지만, 아주 재미있어 보이는 것을 처음 보았을 때 느끼는 것입니다. 사람에게 적당히, 꽤, 혹은 절대적으로 보상하게 되는 것이기 때문에 돈은 이 논점에서 벗어나게 됩니다. 그렇게 하면 사람들이 좀 더 주도적으로 움직입니다. 여기 예를 들어보죠.

여기에 계신 분들 중 Atlassian 이라는 회사에 대해서 들어 보신 분? 반이 채 안 되는 것 같군요. (웃음) Atlassian 은 호주의 소프트웨어 회사인데, 아주 멋진 일을 했습니다. 일년에 몇 번, 회사의 엔지니어들에게 “지금부터 24시간동안 정규 업무가 아니라 하지 못했던 것을 찾아 하십시오. 무엇이든 좋습니다.” 이 때 엔지니어들은 이 시간동안 코드를 수정하거나, 엄청난 제품 아이디어를 만들어 내었습니다. 그리고 그들이 이 시간동안 만들어 낸 것을 팀 동료들과 다른 회사 직원들 앞에서 발표 했습니다. 그 날을 마감하면서 그러한 비 격식적인 미팅을 가졌습니다. 그 다음에는, 호주인들이니, 모두들 맥주를 마시러 갔죠.

그 날을 FedEx Day 라고 불렀습니다. 왜냐하면 그 날 밤 새도록 무언가를 보내야 했기 때문입니다. 멋지지 않나요? 뭐 상표권을 침해한것 같긴 하지만, 딱 어울리는 이름이에요. (웃음) 주도적으로 일 할 수 있는 그 하루동안 그런 활동이 없었으면 나올 수 없었을 엄청나게 많은 소프트웨어들이 등장했습니다.

이 정책은 효과가 정말 좋아서 Attlasian 은 이 시간을 전체 일과 시간의 20% 로 끌어올렸습니다. Google 에서 그랬던 것 처럼, 엔지니어들이 일과 시간 중 20% 의 시간을 무엇이든 원하는 것에 쓸 수 있는 것 처럼요. 그들은 그들의 시간과, 작업과, 팀과, 기술의 주도권을 갖게 되었습니다. 충분히 필요한 만큼의 주도권 말입니다. 그리고 Google 에서는, 많은 분들이 아시다시피, 그 해의 절반 정도의 새로운 생산품들이 이 20% 의 시간에서 만들어집니다. Gmail, Orkut, Google News 같은 것들이요.

이보다 더 급진적인 예가 있습니다. “결과만 내면 되는 작업 환경” (Results Only Work Environment) 이라는 것이 있습니다 ROWE 라고 하죠. 북미의 상당수 회사들을 컨설팅 한 두 명의 미국 컨설턴트가 만들어 낸 개념입니다. ROWE 의 작업자는 정규 일정이 없습니다. 그저 회사에 오고 싶을 때 옵니다. 어떤 시간에 꼭 회사에 있을 필요도 없고, 아예 오지 않아도 됩니다. 그들은 그저 자기가 맡은 일만 완수하면 됩니다. 어떻게, 언제, 어디서 하는지는, 전적으로 작업자에게 달려 있습니다. 이 환경에서 회의는 선택 사항입니다.

어떻게 될까요? 놀랍게도, 생산성이 향상되고, 작업자들의 기여도는 향상되고, 작업자 만족도도 향상되고, 불량은 줄었습니다. 주도성, 전문성, 그리고 목적은 작업을 하는 새로운 방법의 요소들입니다. 어쩌면 여러분들은 이렇게 말 할지 모릅니다. “흠, 괜찮은 것 같은데, 너무 공상적이야.” 그러면 제가 이렇게 말합니다. “아뇨, 증거가 있습니다.”

1990년대 중반, Microsoft 는 Encarta 라는 백과사전 사업을 시작했습니다. 그들은 모든 적절한 인센티브를 갖고 있었습니다. 모든 적절한 인센티브 말입니다. 그들은 문서를 작성하고 수정하는데 전문가들을 고용했습니다. 좋은 대우를 받는 관리자들이 정해진 예산과 시간 내에 결과가 나올 수 있도록 전체를 관리했습니다. 그로부터 몇년 후에 다른 백과사전 프로젝트가 시작되었습니다. 다른 모델이죠. 아십니까? 재미로 하고, 그 누구도 한 푼도 받지 못합니다. 그것이 재미있기 때문에 합니다.

만약 10년 전에 아무 경제학자에게나 가서 물어본다면, “여기 백과사적은 만드는 경쟁적인 두 프로젝트 모델이 있는데, 누가 이길 것 같습니까?” 10년 전이라면 제 정신인 어느 경제학자도 Wikipedia 모델이 이길 것이라고 냉정하게 말 하지 못합니다.

이것은 두 관점의 거대한 대결입니다. 비유하자면 동기 부여 모델의 Ali – Frazier 복싱 경기 같은 것이겠죠? 세기의 대결입니다. 그렇지 않습니까? 내적 동기부여 대 외적 동기부여 모델. 주도성, 전문성, 그리고 목적 대 당근과 채찍이죠. 그리고 누가 이겼습니까? 내적 동기부여입니다. 주도성, 전문성 그리고 목적입니다. 완벽하게 승리했습니다. 이제 정리 해 보겠습니다.

사회과학이 밝혀낸 사실은 비지니스에서 하고 있는 것과 차이가 있다. 사회과학이 밝혀낸 사실은 다음과 같습니다. 하나 : 비지니스의 자연스러운 부분으로 여겨졌던 20세기 식의 보상을 통한 동기 부여 방식은 아주, 굉장히, 좁은 범위에서만 적용 가능하다. 둘 : 이러한 if-then 보상은 창의성을 파괴한다. 셋 : 높은 성과의 비밀은 보상과 처벌에 있는 것이 아니라, 내재적인 욕구에 기인한다. 자신의 것을 하고 싶어하는 욕망, 자신에게 중요한 것을 하고 싶어 하는 욕망,

그리고 여기가 가장 중요합니다. 우리는 이미 그것을 알고 있다. 과학은 우리 마음 속에 알고 있는 것을 확인하는 것 뿐이다. 그러니, 이제 우리가 사회과학과 비지니스가 알고 있는 괴리를 고쳐 나간다면, 우리의 동기 부여라는 개념을 21세기에 활용한다면, 이 게으르고, 위험하고, 관념적인 채찍과 당근을 벗어난다면, 우리의 비지니스를 더 강력하게 할 수 있고, 수 많은 촛불 문제를 풀 수 있으며, 그리고 아마, 아마도, 혹시라도, 세상을 바꿀 수 있습니다. 이상, 변론을 마치겠습니다. (박수)

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실패하는 리더의 3가지 유형

정의의소 — Sat, 16 May 2009 15:16:00 +0000

YUZI님의 블로그에서 본 “실패하는 리더의 3가지 유형” 입니다.

훌륭한 리더는 만들어 지는 것일까요?

스스로 자라는 걸까요?

회사는 훌륭한 리더를 양성하기 위해서 어떤 노력을 해야 하는 것일까요?

실패하는 리더의 3가지 유형

대내외 환경이 복잡해지고, 조직의 규모는 확대되고 다양해짐에 따라 기업이나, 군, 각종 단체에서 비전과 전략을 제시하고 실행하는 리더의 역할확대는 불가피해 지고 있다. 리더의 역량과 리더십에 의해 조직의 생존과 미래가 좌우되므로 리더에 대한 엄격하고 치밀한 선발 과정이 도입되고 있지만, 조직에서 퇴출되는 리더의 수는 줄어들지 않고 있다. 이에 실패하는 리더들이 흔히 저지르는 대표적인 행동 유형 3가지를 요약해 봄으로써 리더로써 실패를 줄이는 방안을 찾아보고자 한다.

전능하기만한 리더

조직내 모든 일은 자신이 직접 관리해야 제대로 처리할 수 있다고 믿는 리더가 있다. 이러한 리더는 누구나 할 수 있는 사소한 임무만을 구성원들에게 맡기고, 중요하다고 생각되는 임무는 자신이 독차지 한다. 게다가 밤늦게 까지 일하고도 모자라 집에까지 조직의 일을 가져가고, 주말이나 휴일에도 일을 손에 놓지 않는다.

이런 리더의 변함없는 특징 중의 하나는 한꺼번에 휴식이나 휴가를 사용하는 경우가 없다는 것이다. 자기가 없으면 조직이 돌아갈 수 없다고 믿기 때문에 한 번에 1일 내지 2일 정도만 쉰다. 휴가를 떠나기 전에도 어떤 경우가 비상시인지를 언급하고, 휴가장소와 비상시 연락처를 꼭 남겨두고, 자신이 돌아올때까지 해야할 것들과 하지 않을 것들을 조목조목 지시한다. 그리고는 가족들이나 구성원들에게 “며칠이라도 내가 조직에서 맘편히 벗어날 수 있도록 가만히 놔두지 않는군”하며 불평하기까지 한다. 이것이 바로 자신이 조직에 헌신하고 있으며, 조직에서 필수불가결한 존재라는 인식을 심고싶은 전능한 리더가 진심으로 원하는 것이고, 그래야만 조직과 구성원들이 리더의 중요함을 인식할 수 있다고 확신한다.

그러나 이런 종류의 전능한 리더가 있는 조직의 구성원들은 문제가 심각하다. 구성원들은 진급을 하거나 열정을 가지고 임무를 수행하는데 많은 어려움이 발생하기 때문이다. 전능한 리더가 있는 한 아주 제한된 범위 내에서만 한정된 임무를 수행해야만 하며, 책임 있는 업무는 거의 해 볼 기회조차 없기 때문에 자신의 능력을 인정받거나 보여줄 기회가 거의 없을뿐더러 조직내에서 경력을 쌓거나 성장하는 것 역시 쉽지 않다. 대게 이런 조직의 구성원들은 ‘전능한 리더’가 생각하는 것보다 훨씬 뛰어난 자질과 역량을 가지고 있기 마련인데 자신에게 할당된 반복되는 사소한 임무에 싫증을 내고, 조직을 이탈하는 문제와 맞닥뜨리게 된다.

전능한 리더는 구성원들이 조직을 이탈하는 상황에 대해 자신이 구성원들에 업무를 위임하지 않아 발생된 문제를 전혀 인정하지 않은 채 직원들이 책임을 지려 하지 않아 자신이 임무를 도맡아 처리할 수밖에 없다고 믿고 조직에서 자신에게 특별한 기대를 하고 있다고 확신한다.

리더십은 조직에서 현재의 성과를 만들어 내는 견인차이자 조직의 미래를 좌우하는 핵심요인이다. 이런 패턴이 생활화 되어 있는 리더는 일방적으로 독주하기 마련이며, 리더 자신은 열정을 발휘하지만 그럴수록 구성원들을 주눅 들게 한다. 구성원들은 임무를 수행하기는 하지만 방관자가 되어 수동적으로 주어진 임무만 수행하게 되어 성과를 창출하기 쉽지 않을뿐더러 줄지 않고 늘어만 가는 임무를 혼자서 감당하는 전능한 리더자신 역시 성공적인 리더나 관리자가 될 가능성은 아주 희박하다.

실행력이 부족한 리더

조직의 출발점은 리더이다. 성공하는 리더와 실패하는 리더를 구분 지을 수 있는 근본적인 차이는 무엇일까? 조직의 방향성에 맞는 비전과 전략 제시는 리더의 가장 중요한 역할중의 하나이다. 비전이나 전략이 제대로 되어 있지 않는 조직이 성과를 보장받을 수 없다는 건 주지의 사실이다. 그러나 조직이 비전과 전략이 있기 때문에 경쟁 우위를 확보하고 탁월한 성과를 내게 되리라는 믿음은 잘못된 것이다. 아무리 잘 짜여진 비전과 전략이 있더라도 이것이 성과로 연결되기 위해서는 실행이라는 과정이 필요하다. 다른 조직에 앞서 비전과 전략을 완성했다하더라도 체계적이고 철저한 관리시스템과 실행력이 뒷받침되지 못하면 결국 모방당하기 쉽고 경쟁력을 확보하지 못한 채 뒤처지고 말기 때문이다.

실패하는 리더들의 가장 치명적인 약점이자 공통점은 바로 실행력이 부족하다는 것이다. 실행력은 조직구성원들을 변화시키고, 비전을 향해 움직일 수 있도록 하는 것이기 때문에 뛰어난 리더십을 발휘하지 못하면 발현되지 않는다.

실패하는 리더는 조직의 비전과 전략에 대해 말만 무성할 뿐 실행력이 뒷받침되지 않는다(Talk Only, No Action). 예를 들어 조직내 의사결정 속도나 조직 효율성, 내외부 환경 변화등에 대한 대응이 절실함에도 변화를 신속하게 이끌어 내지 못하거나, 개선을 위한 실행 방안이 피상적이며 선언적이고 이벤트 수준에 머무르는 경우이다. 이럴경우 조직구성원들은 경험에 의해 리더 언행의 진실성 여부를 알아채고 그 수준에 맞춰 행동하게 되고 이는 구성원과 리더 상호간의 신뢰를 깨트리는 등의 악순환이 반복되어 리더로서의 역할을 전혀 할 수 없게 되는 것이다.

리더가 해야 할 가장 중요한 역할 중의 하나는 의사 결정이고 까다로운 결정일수록 선택에 따른 위험이 따르게 마련이다. 리더의 실행력 부족은 종종 의사결정의 지체에서 비롯된다. 특히 실행력이 부족한 리더는 기본적으로 잘못된 결정을 내리는 것을 두려워하기 때문에 작은 의사 결정이라도 많은 변수를 고려하다가 의사결정을 하지 않거나 적절한 의사결정 포인트를 놓치는 경우가 많다. 또한 실행의 성공 여부를 알기 어렵기 때문에 과감한 실행을 주저하게 되고, 올바른 결정을 했다고 하더라도 상대방이 강하게 나오면 한번 내린 결정을 번복하고, 구성원들의 합의를 지나치게 중시하다보니 실행 속도가 느려지는 경우가 잦다. 리더의 강력한 실행력 없이 조직을 바꾸는 것은 쉽지 않다. 실행력이 부족한 리더는 단호한 결정이 요구되는 상황임에도 자신감 없이 우유부단하기 때문에 효과적으로 상황에 대처할 수 없고 과감하고 신속하게 목표한 바를 추진해 나가지도 못한다. 또한 실행에 대한 명확한 의지를 구성원들에게 보일수도 없어 리더로서의 카리스마의 부족과 신뢰부족 리더십의 부재로 이어진다.

리더의 실행력은 조직의 성공적인 성과창출의 지름길이며, 실행력의 차이는 바로 경쟁력의 차이이다. 포춘지의 한 기사에서 “실패하는 리더의 70%는 치명적인 단 하나의 약점, 즉 실행력이 없기 때문이다”라고 말하고 있는 것처럼, 조직내 비전과 전략 실현에 있어 가장 중요한 역할을 하는 사람은 바로 리더이다. 리더가 미래 방향을 끌어갈 수 있는 분명한 의지와 함께 실행 계획(Action Plan)을 갖고 있지 못한다면 조직은 미래에 적극 대응할 능력을 상실하게 되며, 리더십 부재로 그 조직은 커다란 위기에 봉착하게 될 수 있다.

권위주의(Authoritarianism)에 집착하는 리더

몇년 전만 해도 ‘상사로부터 인정받는 리더’는 리더십의 주요 관심사였고, 대부분의 리더들에게 구성원들은 단지 효율적으로 관리해야 할 대상일 뿐이었다. 하지만 구성원들이 열정과 의욕을 가지고 임무를 수행하며 성과를 높일 수 있도록 동기부여 하는 것이 리더의 핵심 역할로 부각되면서 ‘시키는 대로 해’라는 식의 권위주의에 집착하는 리더들은 가장 경계해야 할 대상이 되고 있다. 리더의 독선적이고 권위적인 행동은 구성원들의 동기부여나 책임의식, 임무에 대한 열정을 저하시켜, 결과적으로 구성원들을 떠나게 만드는 주요 요인이 되기 때문이다.

권위주의에 집착하는 리더는 구성원들에게 자신의 아이디어와 다른 생각이나 비판적 의견에 강압적인 방식으로 자신의 주장을 관철시키며 간혹 구성원들 앞에서 화를 내는 모습을 보이고, 구성원들의 과도한 스트레스를 유발하는 것이 자신의 리더십을 발휘하는 것이라 믿고 일부러 조직 내에 공포 분위기를 조성하기도 한다. 또한 구성원들의 업무 스타일을 인정하기보다는 자신의 스타일에 맞추도록 강요하며, 최악의 경우 동조하는 구성원들로만 임무를 추진하는 경우도 있다.

권위적인 리더들이 이끄는 조직에서는 리더와 가까이 하려 하지 않고, 따르려 하지도 않으며 의견을 내놓는 경우 질책이나 비난을 받을 것이라는 두려움이 만연해 있기 때문에 구성원들은 주눅이 들어 자신감을 상실하거나 리더와의 접촉을 피해 복지부동하는 태도를 보인다. 특히 비난받지 않을 정도로만 임무를 수행하며, 구성원들이 열정적이며 자발적으로 새로운 비전이나 전략에 대한 모색을 하거나 아이디어 창출을 기피하기 때문에 성과를 창출해 낼 수 있는 조직을 기대하기는 어렵다.

리더의 권위는 결국 권한에서 나오는 것이며, 성공하는 리더는 권한이 없더라도 구성원들로부터 존경을 받는다. 권한은 구성원 모두가 수긍할 수 있고 수용할 수 있는 한도 내에서 합리적이며 적절하게 권한을 썼을 때 그 효과를 발휘한다. 권위에 순응하는 것은 조직 구성원들의 자발적인 동기에서 행동하는 것이 아니기 때문에 직책에서 나오는 권위를 리더십의 힘으로 착각하고 자신을 내세우고 대접받아야 한다는등의 리더가 드러내는 형식적이고 지나친 권위는 조직에 악영향이 된다. 이같은 착각의 정도는 리더의 능력에 반비례한다. 리더십이 떨어질수록 리더십보다는 정해진 규율에 의존하며 조직을 강압적으로 통제하려 하기 때문이다. 리드는 없고 지시와 통제만 있는, 그리하여 의사소통이 마비된 채 권위만 있고 권위에 의존하는 리더가 이끄는 조직에서는 필연적으로 조직을 병들게 하고, 궁극적으로 조직의 생존마저 위태롭게 하는 등 그 악순환의 끝은 명확하다. <리어왕> 제4막5장에 보면 다음과 같 구절이 나온다. “개도 권력을 쥐면 복종을 받을 수 있다.”

위의 3가지 행동유형은 실패하는 리더들에게서 흔히 볼 수 있는 유형들이다. 실패하는 리더십 유형은 리더라면 누구나 할 수 있는 행동들이다. 리더의 한 두 번의 행동이 구성원들에게는 대단한 파급효과를 주기 때문에 이 중 어느 것 하나라도 리더로서 실패하는 충분한 이유가 된다. 오늘날 리더는 수많은 능력과 역할을 요구받고 있다. 리더는 조직에서 요구하는 역할을 수행하기 위해 끊임없는 자기계발과 학습의지와 노력이 필요하며 무엇보다 성공하는 리더는 실수나 실패를 적게 하는 사람이 아니라, 실수나 실패에서 교훈을 얻고 실패를 줄이는 방법을 찾아 같은 실패를 반복하지 않는 사람이다.

글: 이성식(anacro@catholic.ac.kr)

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