‘당신을 위한 코치를 만들라’

슈미트는 처음 이런 조언에 화가 났다고 한다.

명색이 CEO 이고 경험도 많은 데 누가 나를 코치한단 말인가라는 생각 때문이었다.

하지만 그는 곧 코치의 역할을 깨달았다.

코치는 다른 관점에서 나 자신을 지켜보면서 내 모습을 솔직하게 묘사해 주고

문제에 접근하는 방법을 함께 고민하는 존재였다.

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제임스님의 “훌륭한 엔지니어가 좋은 팀장이 되기 어려운 이유“를 읽고 서번트 리더십에 대해서 다시 한 번 생각해 봅니다.

팀장이 가져야하는 역량은 크게 두 가지로 나눌 수 있다고 생각합니다.
- 기술을 리딩할 수 있는 능력
- 감성을 움직일 수 있는 능력

서번트 리더십 이란?
공동의 최선을 위해 설정된 목표를 향해 매진할 수 있도록 사람들에게 영향력을 발휘하는 기술인 동시에 사람들의 신뢰를 형성하는 인격
-서번트 리더십 실전매뉴얼편에서..

너희 중에 리더가 되고자 하는 사람은 먼저 봉사자가 되어라…
남을 이끌려면 봉사하는 법부터 깨우쳐야 하느니.
- 예수 그리스도

고압적인 권력의 가치와 그 효과는 역비례 관계에 있다.
- 로버트 그린리프

기술적인 리딩뿐만 아니라 감성적인 리딩을 통해서 모든 팀원들이 행복해 하며 모든 프로젝트가 성공적으로 마칠 수 있기를 기원합니다.
이 세상의 모든 팀장님들 힘내세요~ 화이팅 입니다.

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1. 실패하는 리더의 3가지 유형

제가 다니는 회사뿐만 아니라 많은 회사가 6시그마를 적용해서 실제로 효율 증가도 얻는 것 같습니다.
그러나 어떻게 적용되느냐에 따라서 6시그마는 오히려 독이 될 수도 있다고 생각합니다.
개선을 위한 것을 찾고 그것을 실천하는 방법으로의 6시그마는 좋은 도구임에 틀림없습니다.
그러나 “6시그마 과제 00개 이상”을 부서장과 부서원의 목표(MBO)로 잡고 그 목표를 위하여 과제를 진행하다 보면 개선보다는 오히려 불필요한 문서 작업만을 하는 경우를 주위에서 많이 보았습니다.

SPICE나 CMM, CMMI등의 등급 획득을 목표로 이런 평가 모델을 적용한 곳에서 등급 획득을 위하여 무리하게 진행한 곳에는 프로세스에 안티한 개발자들과 매니저들 그리고 형식적인 프로세스만 남아 있는 것 같아 참 안타깝습니다.
“결과를 가지고 6시그마로 정리하는 것인지? 6시그마를 통해서 좋은 결과를 내는 것인지?”가 헷갈리는 것들도 많은 것 같습니다.

저는 선행 연구를 하는 연구소에서 일하고 있습니다. 그래서 6시그마는 더욱더 현실에 안 맞다고 생각만 하던 중 5throck님의 포스트를 보고 많은 걸 느꼈습니다.

창조력과 6시그마 – 3M의 사례 보기

“You can’t put a Six Sigma process into that area[invention] and say, well, I’m getting behind on invention, so I’m going to schedule myself for three good ideas on Wednesday and two on Friday. That’s not how creativity works.” (BusinessWeek, “in” section, p. 10)

창의성이라는 것은 실수를 수반하는 것이며, 규칙적인 프로세스를 통해 생겨나는 것은 아니다. 그러나, 효율성은 일종의 실수를 줄이려는 노력이자 프로세스 중심의 문화인데, 이 두 가지가 과연 시너지를 낼 수 있을까에 대해서는 회의적인 것이다.
- 김호님의 블로그 글 중에서

제가 최근에 공부하고 있는 린 소프트웨어 개발도 억지고 따르게 한다면 위의 문제들을 따라갈 수 밖에 없다고 생각하고 있습니다. 그래서 주위에 이야기하거나 프로젝트에 적용할 때 더 조심해 지기도 합니다.

개발 프로세스나 회사의 제도(인사, 평가)도 사람의 마음(지지:支持)을 먼저 얻지 않고 적용된다면 그 것은 적용(개선)안 하는 것 보다 못하다고 생각합니다.
이 것이 현재 저의 가장 큰 고민입니다. 그래서 많은 분들은 만나 뵙고 조언을 얻으려고 블로그 글도 많이 보고 사례 논문도 찾아보는데 쉽지는 않네요. ^^;

그리고 아래의 포스트도 한 번 읽어 보시면 또 하나의 고민?거리가 생기실 것 같네요.

질서와 무질서의 조화

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